成飞集团科技成果赋权改革案例解析
中航工业集团旗下的成都飞机工业集团有限责任公司（简称“成飞集团”）作为我国航空武器装备研制生产的核心基地，在国企改革深化提升行动的背景下，针对科技成果转化难、科研人员动力不足等痛点，积极探索“先赋权、促转化”的职务科技成果赋权改革模式。其案例不仅获得了国务院国资委的试点批复，更为国有科技型企业打通从前沿技术探索到工程化应用的创新路径提供了重要示范。
一、改革背景：从政策驱动到实践突围
传统科研体制下，国有企业的职务科技成果往往面临“不敢转、不愿转、不能转”三重困境。科研项目申报范围窄、立项周期长、项目组长头衔限制多等问题，严重制约了科技成果从实验室走向生产线的转化效率。党的二十届三中全会明确提出“建立职务科技成果资产单列管理制度，深化职务科技成果赋权改革”。2024年9月，国务院国资委批复中央企业与地方国有企业共112个项目开展职务科技成果赋权改革试点。在此背景下，成飞集团以“易研DxE”平台为抓手，积极申报并获批国资委国有企业职务科技成果赋权改革试点，旨在通过产权激励激发一线科研人员的内生动力。
二、核心做法：构建“赋权+投资+转化”全链条机制
成飞集团的科技成果赋权改革并非单一的政策落地，而是与内部管理机制创新深度融合的系统工程，主要体现在以下三个维度。
1. 探索“先赋权、促转化”机制
成飞集团深入研究国有企业职务科技成果赋权改革的路径，将知识产权管理深度融入科研项目全生命周期。通过赋予科研人员科技成果的部分所有权或长期使用权，将原本属于企业的“冷资产”转化为科研人员手中的“热资本”，从产权归属层面解决转化动力问题。
在赋权模式上，成飞集团探索了两种路径：一是所有权赋权，将职务科技成果的部分所有权赋予科研人员，单位与成果完成人（团队）成为共同所有权人。按照通行做法，赋予科研人员的所有权比例建议不低于70%。赋权后，单位持有的份额可再通过技术转让等方式转让给成果完成人（团队）。二是长期使用权赋权，在不改变所有权属性的前提下，将职务科技成果的长期使用权赋予成果完成人（团队），使用期限不低于10年（或科技成果法律保护剩余期限，取较长者）。使用期限内，成果完成人可单独或与其他单位合作实施转化；在履行协议、转化取得积极进展的情况下，可进一步延长使用期限。
在资产管理上，成飞集团建立了职务科技成果资产单列管理制度，将拟赋权转化的职务科技成果资产实行单独台账管理，并推动将赋权转化的国有资产不纳入或附条件纳入保值增值考核范围。这一制度设计从考核端解除了科研人员和管理者“不敢转”的后顾之忧。
同时，成飞集团持续修订科技成果对外转化业务规则，建立了公司科技成果对外转化“白名单”制度。搭建成果转化平台，通过项目技术路演、成果展示、现场对接等方式深度参与各类成果推广活动。
2. 依托“百团大战”实现敏捷验证与资源对接
赋权改革的有效落地离不开灵活的微观机制支撑。成飞集团创新实施科技创新“百团大战”行动，打破了传统科研项目立项周期长、头衔限制多的壁垒。具体做法如下。
天使投资双向选择：成立由成飞集团公司班子成员、副总工程师和技术专家组成的“天使投资人团队”。一线科研人员通过“投资路演”展示创新想法，实现双向选择。2021年至2024年间，投资人累计投资6361万元，支持762个项目成功立项。近三年累计吸引4000余人次参与。这种小额、高频的投资模式不仅让研发资金更贴近一线，也为赋权后的技术成果提供了早期的市场化验证平台。
自由组队与团长负责制：打造线上“人才超市”，通过线上采集项目成员的专业背景、工作履历等信息，实现技术人员的“快速画像”。项目团长既可采用“征召制”精准招募所需人才，也可采用“揭榜制”发布组团“英雄帖”。实行团长负责制，赋予团长技术路线决定、经费使用和人员选择等方面的自主权，让一线科研人员直接调动资源开展攻关。一线科研人员可随时在“易创平台”线上发布研究项目、招募团队成员，募资成功后自动立项开展研究。“百团大战”立项周期较原有科研渠道大幅缩短，部分项目实现“当天发布、当天立项”。
3. 搭建成果转化平台与实施差异化激励组合
成飞集团搭建成果转化平台（“易创平台”），通过项目技术路演、成果展示、现场对接等方式深度参与各类成果推广活动。同时，成飞集团因地制宜制定集团内部的差异化中长期激励政策，并有序推进实施。
（1）在转化方式上，成飞集团根据科技成果的不同特点和市场化程度，灵活采用多种转化路径：
一是转让方式，将科技成果的所有权或使用权转让给他人实施。在此方式下，奖励从科技成果转让净收入中提取，法定最低比例为不低于50%。
二是许可方式，将科技成果的使用权许可给他人实施。在此方式下，奖励从科技成果许可净收入中提取，法定最低比例同样为不低于50%。
三是作价投资方式，以科技成果作价投资折算股份或出资比例。在此方式下，奖励从科技成果形成的股份或出资比例中提取，法定最低比例为不低于50%。
四是自行或合作实施方式，由单位自行投资或与他人合作实施转化。在此方式下，在实施转化成功投产后连续3至5年内，每年从营业利润中提取不低于5%的比例用于奖励。
（2）在收益分配上，成飞集团根据是否实施赋权，采取两种不同的分配路径：
路径一：赋权路径（“先赋权后转化”）。对于实施赋权的职务科技成果，科研人员（团队）与单位成为共同所有权人，按照赋权协议约定的所有权比例直接享有转化收益（如团队持有85%所有权，则享有85%的转化收益），不再按照《促进科技成果转化法》第四十五条的规定重复奖励。这一路径将科研人员从成果的“贡献者”变为“所有者”，实现了产权层面的长期激励参考来源。
路径二：传统路径（“先转化后奖励”） 。对于未实施赋权的职务科技成果，转化后按照《促进科技成果转化法》第四十五条的规定执行：
转让或许可方式：从科技成果转让或许可净收入中提取不低于50% 奖励给重要贡献人员；
作价投资方式：从科技成果形成的股份或出资比例中提取不低于50% 奖励给重要贡献人员；
自行或合作实施方式：在实施转化成功投产后连续3至5年内，每年从营业利润中提取不低于5% 奖励给重要贡献人员。
在具体操作中，成飞集团遵循“约定优先、法定兜底”的原则，由单位和成果完成人（团队）协商选择适用哪种路径，并在协议中明确约定收益分配方式。同一科技成果转化不进行重复激励。
（3）此外，成飞集团还构建了多元化的配套激励体系：
项目激励：设立创新驱动奖，针对项目分红及中长期目标达成进行激励。
岗位分红：在成飞集团公司本部开展科技型企业岗位分红。
股权激励：在子企业中航无人机实施科技型企业核心员工持股计划。
天使投资：通过“百团大战”的小额高频投资机制，为创新想法提供早期资金支持。
持续性投资：项目结题后，投资团队继续遴选研究效果好、具有较高应用价值的项目，给予更大力度的持续性投资。
上述配套激励与赋权收益分配形成互补关系：赋权解决的是“产权归属”层面的长期激励问题，而项目激励、岗位分红、股权激励等解决的是“过程贡献”层面的中短期激励问题。二者从不同维度共同激发科研人员的创新活力与转化动力。
三、激励对象与项目选择
（一）激励对象无门槛
“百团大战”行动面向一线，不设门槛，科技人员只要有创新想法即可参与。“80后”“90后”青年科技人才占比达91.4%。成飞集团还借助激励机制，靶向引进“国外高智、高端领军、优秀高潜、高素质基础与市场化经营”四类人才。
（二）项目选择有标准
战略承接：通过“天使投资人”路演机制，确保科研方向紧密承接公司战略，资金投入与项目研究价值匹配。
价值导向：以价值创造为导向，鼓励创新、宽容试错、奖励成功。
持续遴选：项目结题后，投资团队继续遴选研究效果好、有较高应用价值的项目，给予更大力度的持续性投资。
重点领域：2025年“百团大战”重点聚焦人工智能应用、协同装配等前沿方向。
四、实施过程中的难点与解决办法
难点一：国有资产管理制度的制约——“不敢转”
表现：职务科技成果作为国有资产，转化面临保值增值压力和审计风险，科研人员和管理者“不敢转”。
解决办法：①实施职务科技成果单列管理制度试点，探索职务科技成果专门管理制度和监管机制，如完善了知识产权体系，构建专属的专利审查通道。②推动职务科技成果非资产化管理学理研究，对于不涉及国家安全、国防安全、关键核心技术等一般应用型技术，实行弱资产化管理。③通过平台化运作和多元化激励，实现了科技成果转让、许可、作价入股全流程的市场化再造。④建立科技成果对外转化“白名单”制度，通过分类管理和严格的边界控制，明确转化边界和规则，确保了科技成果转化的合规性与安全性。
难点二：科研项目立项周期长、头衔限制多——“不能转”
表现：传统科研体制下，项目申报范围窄、立项周期长、项目组长头衔限制多，制约了创新活力。
解决办法：①实施“百团大战”行动，简化立项流程，一线科研人员可随时线上发布项目。②部分项目实现“当天发布、当天立项”。③打破头衔限制，不设门槛，“揭榜挂帅”。④实行团长负责制，赋予团长技术路线决定、经费使用和人员选择自主权。
难点三：成果转化收益分配机制不健全——“不愿转”
表现：科研人员从成果转化中获益有限，转化动力不足。
解决办法：①因地制宜制定差异化中长期激励政策，包括岗位分红、项目分红、创新驱动奖等。②在子企业实施核心员工持股计划；③探索收益共享新机制。
难点四：科技成果从实验室到工程化的“死亡之谷”
表现：前沿技术从探索到工程应用缺乏有效转化通道。
解决办法：①通过小额、高频的投资，让新想法在反复迭代中不断成熟。②项目结题后，对有较高应用价值的项目给予持续性投资。③搭建开放式创新平台，如四川省、成都市分别联合设立“国家高端航空装备技术创新中心”、成飞?青羊创新中心，合力推动高端航空装备产业创新能力整体跃升，搭建成果转化平台，通过技术路演、成果展示等方式对接市场，实现技术成果对外转化。
难点五：军工技术向民用领域转化的保密与市场化矛盾
表现：军工技术涉及保密要求，难以直接向社会转化应用。
解决办法：①创新采用“单透模式”，在需求侧将装备研制需求提炼为共性技术问题，将创新成果“留下来”；在供给侧将成熟技术、产品进行背景“脱敏”，向社会转化应用，截至2024年，通过“单透”模式累计实现35项成果现场应用，对外成果转化1000余万元。②充分发挥“链长”的作用，把优秀的科技成果向供应链进行转化，带动整个供应链一起发展。如在成都市新都区建了航空产业园，在自贡市建了无人机产业园，通过政府的引导、民营企业参与，成飞集团提供相关的市场和技术的支持，有效地带动了产业的发展。
五、实践成效：从制度创新到价值创造的跃升
通过上述三项举措的协同发力，成飞集团在科技成果转化方面取得了显著的阶段性成效，主要体现在以下三个维度。
（1）改革试点与荣誉标杆：“易研DxE”项目成功获批国资委职务科技成果赋权改革试点，大众创新“百团大战”实践案例被国资委作为典型经验收录。凭借在改革创新领域的突出表现，公司连续两年获评国资委“科改示范行动”标杆企业，改革影响力显著提升。
（2）知识产权与标准突破：有效发明专利拥有量突破1800件（其中包含7项国际专利），并首次荣获中国专利银奖。尤为值得一提的是，成飞牵头制定了我国在金属切削机床测试领域的首项国际标准，显著增强了我国在相关技术领域的话语权。
（3）高价值成果产业化落地：依托赋权机制与“百团大战”的快速验证，多项前沿技术成功跨越“死亡之谷”，走向工程应用与市场。代表性成果包括：在珠海航展上惊艳亮相的小型尾座式垂直起降无人机（云影25T）、氢能源无人机等无人装备；由数控加工工艺软件团队研发的复杂曲面群孔加工解决方案，确立了行业领先地位；以及实现国产化与小型化突破的手持式紧固件测量工具，大幅缩短了现场测量时间，提升了生产效率。
六、案例启示：国有科技型企业改革的路径参考
成飞集团的实践深刻表明，国有科技型企业若想真正激活创新引擎，不能仅停留在口号或零散的政策修补上，必须进行系统性的制度重构。
改革必须形成闭环。单一的“给股权”往往难以落地，必须配套以敏捷的立项机制（如“百团大战”）、市场化的验证机制（如“天使投资”）以及完善的收益分配机制（如“白名单”与高比例奖励）。只有构建起“赋权+投资+转化”的全链条闭环，才能真正将科技人才的“智力”转化为推动高水平科技自立自强的“生产力”，实现国有资产的保值增值与国家战略目标的同频共振。
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来源：嘉伦国咨
