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xxx投资集团有限公司管控咨询项目案例

法人治理结构问题。法人治理结构不完善，各主体之间的职责分工、决策事项和议事规则不明确，影响了决策效率和决策质量，无法有效的发挥决策指引和监督考核作用。管控界面问题。管控界面不清晰，总部和下属业务公司各自应发挥什么样的作用不明确，总部审批事项和授权下属单位自行决定的事项不清晰、权限模糊，该管的管不住，该放的没放开，决策低效进而影响业务发展。

xxx集团股份有限公司战略规划、整合重组项目案例

深圳xxx集团前身是基建工程兵部队，1983年奉中央军委命令，开赴深圳成立公司，现隶属于深圳市投资控股有限公司。以各类建筑工程、市政工程和大中型设备安装为主体，集房地产开发、建筑施工、物业租赁管理为一体的多元化综合性大型国有企业集团。战略规划方面：在业务布局上，不够聚焦；在商业模式上不够完整，缺失工程设计这一个关键环节，壁垒不强，缺乏话语权和定价权；在竞争策略上，手段单一，竞争能力弱小。

自集团成立以来，深入贯彻党中央、国务院及自治区政府、国资委及水利厅重要战略部署，始终坚持“三权水利”发展思路，充分发挥政府投融资主体功能，以战略规划为引领，“十三五”期间，集团保持稳中有进的发展态势，成绩斐然。集团公司取得“四大显著成绩”，积累“五大核心资源”，具备“两大发展潜力”，为集团“十四五”及中长期发展奠定了坚实而稳固的基础。但是面向未来发展，集团公司也面临着诸多问题、挑战及发展制约因素。

某进出口有限公司“科改示范行动”改革咨询项目案例

某进出口有限公司成立于1986年，注册资金1亿元人民币，是中国仪器进出口（集团）公司的全资子公司,是中国通用技术集团的三级企业。公司成立三十余年来，一直专注于机电仪产品技术服务领域，目前，是国内唯一同时具备电视转播车自主品牌、自主设计和自我维护能力的系统集成企业。

中美嘉伦广州南方投资集团有限公司集团管控项目高效落地

广州南方投资集团有限公司（简称：“南方投资集团”）是南方电网下属三级企业，是广州供电局所属集体企业的管理主体。为广东省五百强企业。南方投资集团虽然初步形成了集团化管理架构，但对纳入集团范围的竞争性业务一直沿用广州供电局对集体企业的管理模式，对下属企业管控松散，不成体系，不能有效防控经营风险，与其竞争性业务定位不匹配。

案例分析：华天酒店混改-多元化折戟 “湖南混改第一股”陷入战略困境

华天酒店的前身是湖南军区第二招待所。1985年8月1日，华天酒店正式破土动工，1988年5月8日正式开业，1992年成为湖南省第一家四星级涉外饭店。1993年5月，在华天酒店的基础上，成立了华天实业集团，开展多元化经营，经营范围涵盖酒店旅游、房地产和能源新材料等多个领域。

案例分析：收购如家，首旅酒店进一步实现战略聚焦和市场扩张

两家公司的业务在地理区域及战略定位方面均有不同，在资源配置和业务经营上各有优势。上市公司作为北京市具有重要影响力的酒店运营商，酒店业务主要集中于北京市内，大部分酒店分布在北京长安街、金融街、CBD、前门旅游商业区、天桥文化区、国家图书馆等最繁华区域，具有悠久的历史，在社会上拥有很高的美誉度。

河南某政府投融资平台战略规划案例

河南省G开发投资管理中心（以下简称：G中心）是经中共河南省委、省人民政府批准设立的投融资机构，于2010年4月23日正式挂牌，副厅级规格，注册资本金100亿元人民币，事业单位法人，实行企业化管理。

南方电网旗下N投资集团重组整合咨询案例

N投资集团是南方电网旗下公司，在业务发展规划中，明确了科技制造板块整合升级自身产品技术，承接上级单位长期积累的核心技术输出，优化融合发展机制，盘活产业链资源，全力参与加快发展电动汽车充换电设施产业链和智能配电网产业链，立足广州、进军全国的发展目标及举措。

G市市政基础设施建设投融资规划咨询案例

2017年，G市规划实施道路交通系统、综合管廊、供水体系、黑臭水体治理、海绵城市、供热系统、燃气系统、垃圾收运及垃圾处理、园林绿地和生态修复、智慧城市等10大城市市政基础设施建设的主任任务，预计总投资规模达到150亿元。