【管理前沿】国企人力资源管理破局：从“管人头”到“激活力”，赋能高质量发展
在国企深化改革、迈向高质量发展的关键阶段，人力资源作为核心生产要素，其管理水平直接决定企业核心竞争力与改革成效。对于国企经营管理者而言，如何破解传统人力资源管理中的“行政化、固化、低效”等痛点，实现从“管人头”向“激活力、育人才、促发展”的转型，成为当前亟待解决的重要课题。本文结合国企发展实际，探讨人力资源管理的优化路径，为经营管理者提供参考。
正视痛点：国企人力资源管理的现实困境
相较于民营企业的灵活高效，国企人力资源管理长期受体制机制、历史遗留问题影响，存在诸多亟待突破的困境，主要集中在以下四个方面：
一是“身份固化”制约流动活力。部分国企仍存在“铁饭碗”思维，员工按编制划分身份，管理岗与操作岗、正式工与劳务派遣工之间流动壁垒明显。优秀基层员工难以通过正常渠道晋升至管理岗位，核心人才被“身份”束缚，积极性与创造力受挫；同时，冗余人员难以合理分流，导致人力资源配置效率低下，企业负担加重。
二是“考核模糊”弱化激励效能。传统国企考核多以“定性评价”为主，考核指标与企业战略目标脱节，存在“重资历、轻业绩”“重过程、轻结果”的现象。考核结果与薪酬、晋升、奖惩的关联度不高，“干好干坏一个样”的问题突出，无法有效激发员工的竞争意识与奋斗精神。
三是“培养脱节”滞后发展需求。国企在人才培养上存在“重形式、轻实效”的问题，培训内容多以政策解读、理论学习为主，与企业核心业务、岗位实际需求结合不紧密；培养方式单一，缺乏系统化的轮岗锻炼、导师带徒、项目实践等实战化培养手段。导致人才能力与企业转型升级、技术创新的需求不匹配，核心人才储备不足。
四是“机制僵化”阻碍市场化转型。受传统管理体制影响，国企人力资源管理的市场化程度较低，在人才引进、薪酬定价、退出机制等方面缺乏灵活性。面对市场上优秀人才的竞争，难以提供有竞争力的薪酬待遇与发展平台；同时，员工退出机制不完善，“能上不能下、能进不能出”的问题长期存在，制约了企业的市场化活力。
破局关键：以“市场化、精细化、系统化”重构管理体系
破解国企人力资源管理困境，核心在于立足国企属性与发展战略，以市场化改革为导向，构建精细化、系统化的人力资源管理体系。经营管理者需从“战略高度”谋划人力资源工作，将其与企业改革发展、生产经营深度融合，实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用”。
（一）打破身份壁垒，构建市场化配置机制
人力资源配置的核心是“人岗相适”，而打破身份固化是前提。一方面，国企应推进“去行政化”改革，取消编制身份限制，实行“全员劳动合同制”，以“岗位价值”为核心，建立“能上能下、能进能出”的岗位管理体系。无论是管理岗、技术岗还是操作岗，均实行公开竞聘、择优录用，让优秀人才凭借能力脱颖而出。例如，某省属国企推行“管理岗位竞聘制、技术岗位评聘制、操作岗位聘任制”，打破身份界限，近三年已有20余名基层技术骨干通过竞聘进入中层管理岗位，激活了人才流动活力。
另一方面，要优化人力资源配置模式，结合企业业务发展需求，推进“市场化选聘、契约化管理”。对于核心管理岗位、技术研发岗位，可面向社会公开招聘行业领军人才、专业技术人才，通过“一事一议”的方式提供市场化薪酬待遇；对于冗余人员，通过内部转岗、技能培训、协商解除劳动合同等方式合理分流，减轻企业负担。同时，建立“人才池”制度，对优秀年轻人才进行集中储备、动态管理，根据岗位空缺情况及时调配，提升人力资源配置效率。
（二）聚焦价值创造，建立精细化考核激励体系
考核激励是激发员工活力的“引擎”，关键在于实现“考核精准化、激励差异化”。国企应摒弃传统的“模糊考核”，建立以“业绩为导向、价值为核心”的精细化考核体系。首先，明确考核指标与企业战略目标的关联性，将企业年度经营目标拆解为部门目标、岗位目标，形成“层层分解、责任到人”的考核链条。考核指标应兼顾“定量与定性”，定量指标聚焦营收、利润、产量、质量等核心经营数据，定性指标关注团队协作、工作态度、创新贡献等，确保考核全面客观。
其次，强化考核结果的应用，将考核结果与薪酬、晋升、奖惩直接挂钩。建立“绩效薪酬联动机制”，绩效优秀的员工获得更高的薪酬回报，绩效不合格的员工降低薪酬甚至待岗培训；在晋升方面，实行“绩效优先”原则，考核结果连续优秀的员工优先获得晋升机会，打破“论资排辈”的传统；同时，设立“创新奖励、攻坚奖励”等专项奖励，对在技术创新、项目攻坚、降本增效等工作中做出突出贡献的员工给予重奖，激发员工的创新活力与奋斗精神。例如，某央企下属企业推行“KPI+OKR”双考核模式，将关键绩效指标与创新目标相结合，考核结果与薪酬的联动比例提升至40%，员工积极性显著提升，企业年度创新成果同比增长35%。
（三）立足战略需求，打造系统化人才培养体系
人才培养是国企长远发展的“基石”，需摒弃“重形式、轻实效”的模式，构建与企业战略发展相匹配的系统化培养体系。首先，明确人才培养定位，结合企业转型升级、技术创新的需求，制定“核心人才培养规划”，重点培养管理型、技术型、技能型三类核心人才。例如，对于管理型人才，通过“轮岗锻炼、挂职交流、MBA研修”等方式提升综合管理能力；对于技术型人才，依托“重点项目、研发平台”开展实战化培养，鼓励参与行业技术交流、科研攻关；对于技能型人才，建立“技能大师工作室”，通过“导师带徒、技能比武、岗位练兵”等方式提升实操技能。
其次，创新培养模式，推进“产学研融合”培养。与高校、科研院所、行业龙头企业合作，共建实训基地、研发中心，让员工在实践中学习先进技术与管理经验；同时，推行“内部知识共享”机制，鼓励优秀员工分享工作经验、技术成果，形成“传帮带”的良好氛围。此外，建立人才培养评价机制，将培养效果与员工晋升、薪酬挂钩，确保培养工作落到实处。例如，某国企与高校合作开展“订单式人才培养”，针对企业核心业务需求设置课程，学员毕业后直接进入企业核心岗位，既解决了企业人才短缺问题，又提升了人才培养的针对性。
（四）深化机制改革，提升人力资源管理市场化水平
国企人力资源管理的市场化转型，需从“人才引进、薪酬定价、退出机制”三个关键环节突破。在人才引进方面，打破地域、身份、学历限制，面向社会公开招聘优秀人才，对于高端人才实行“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”，通过“项目合作、技术顾问”等柔性引才方式，解决核心技术难题；在薪酬定价方面，建立“市场化薪酬体系”，以行业薪酬水平为参考，结合岗位价值、绩效贡献、能力素质确定薪酬标准，实现“岗薪匹配、绩薪联动”，对于核心岗位、关键人才提供具有竞争力的薪酬待遇，吸引并留住优秀人才；在退出机制方面，完善“末等调整、不胜任退出”制度，对于考核不合格、无法胜任岗位的员工，通过待岗培训、转岗安置等方式进行调整，仍无法胜任的，依法解除劳动合同，打破“铁饭碗”思维，营造“优胜劣汰”的竞争氛围。
管理升级：经营管理者需强化“人本思维”
国企人力资源管理的转型，不仅需要制度体系的完善，更需要经营管理者转变管理理念，强化“人本思维”。一方面，经营管理者要充分认识到人力资源是企业最核心的资产，将人力资源管理工作提升至企业战略高度，统筹规划、统筹推进；另一方面，要注重员工关怀，关注员工的职业发展需求，为员工搭建清晰的职业发展通道，让员工明确发展方向；同时，营造开放包容、鼓励创新、尊重人才的企业文化，增强员工的归属感与认同感。
此外，经营管理者要带头践行市场化改革理念，打破传统思维定式，勇于突破体制机制障碍，推动人力资源管理各项改革措施落地见效。例如，在考核激励、人才引进等工作中，坚持“以业绩论英雄、以能力定地位”，不搞“平均主义”，不搞“论资排辈”，让优秀人才真正得到尊重与回报。
以人力资源升级赋能，国企高质量发展
当前，国企正处于深化改革、转型升级的关键时期，人力资源管理作为企业改革发展的“核心引擎”，其转型成效直接影响企业的核心竞争力与长远发展。对于经营管理者而言，需正视传统人力资源管理的痛点，以市场化改革为导向，通过打破身份壁垒、完善考核激励、强化人才培养、深化机制改革，构建精细化、系统化的人力资源管理体系；同时，强化“人本思维”，营造良好的企业文化，充分激发员工的积极性、主动性与创造性。
唯有如此，才能实现人力资源从“成本中心”向“价值中心”的转变，让人才真正成为国企高质量发展的“第一资源”，为国企在激烈的市场竞争中赢得优势、实现可持续发展提供坚实的人才支撑。
hy3380cc海洋之神（以下简称“嘉伦国咨”或“嘉伦”）是一家专注服务国企的综合性咨询机构。自创立之初，嘉伦国咨就以“服务国企、推动中国经济转型升级与社会和谐发展”为己任，致力于研究国企、服务国企，为国企和其他公共机构提供高质量、可操作、有价值的咨询服务，与国企共成长。
